 การนำเอา KPI มาใช้ในองค์กรในช่วงแรกๆ องค์กรอาจจะประสบปัญหาหลายๆอย่าง เช่น เกิดปัญหาระหว่างหน่วยงานเพราะต่างคนต่างต้องการให้ KPI ตัวอย่างบรรลุเป้าหมาย คนละเลยเรื่องที่ไม่ถูกประเมินด้วย KPI ยิ่งประเมินด้วย KPI ยิ่งทำให้องค์กรมีภาระในการเก็บข้อมูลมากจนเกินความจำเป็น ฯลฯ หลังจากใช้ไปสักระยะหนึ่งทุกคนใน องค์กรเริ่มคุ้นเคยกับ KPI องค์กรเองก็เริ่มหลงดีใจกับผลสำเร็จของ KPI เพราะยิ่งวัดยิ่งได้ ยิ่งเพิ่มลดค่าเป้าหมายก็ยังทำกันได้ดี นำผลของ KPI ไปจ่ายโบนัสหรือผลตอบแทนกันเป็นกอบเป็นกำ แต่เมื่อองค์กรใช้ KPI ต่อไปอีก ปัญหาที่องค์กรจะต้องพบคือ “เป้าหมายของ KPI บางข้อไปต่อไม่ได้เพราะค่าเป้าหมายถึงทางตัน” เช่น KPI บางข้อได้ผลงาน 100% มาหลายปีแล้ว จะกำหนดเป้าหมายอย่างไรก็คงเพิ่มมากกว่า 100% ไม่ได้ หรือ KPI บางข้อค่าเป้าหมายเป็นศูนย์มาหลายปีติดต่อกันแล้ว จะทำอย่างไรก็ไม่มีทางตั้งเป้าหมายติดลบได้ องค์กรที่ใช้ KPI มาถึงจุดนี้เปรียบเสมือนการขับรถเข้าไปเจอซอยตัน จะถอยหลังคือตั้งเป้าหมายให้ลดลงกว่าที่เคยได้ก็ไม่ได้ ครั้นจะเดินหน้าต่อไปก็ไม่ได้ ถ้ายังขืนขับต่อไปรถคงจะชนกับแพงแน่ๆ ผลที่เกิดขึ้นคือรถพัง ทำให้ได้ไม่คุ้มเสีย สู้จอดอยู่เฉยๆจะดีกว่าเดินหน้าและถอยหลัง และผลกระทบที่จะตามมาอีกหนึ่งเรื่องคือเมื่อผลงานองค์กรไปต่อไปไม่ได้เพราะ ค่าเป้าหมายของ KPI ส่วนใหญ่เจอทางตัน แต่ความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับผลตอบแทนไม่มีสิ้นสุด ถึงตอนนั้นองค์กรจะเอาอะไรมาตอบแทนพนักงาน ถ้าไม่จ่ายองค์กรจะจูงใจพนักงานได้อย่างไรในเมื่อหลายปีที่ผ่านมาทุกคนเคยได้รับเพิ่มขึ้นมาทุกปี จึงอยากจะแนะนำทางออกสำหรับการป้องกันและแก้ไขปัญหา KPI ที่เจอทางตันด้วยวิธีการดังต่อไปนี้ • เปลี่ยนรูปแบบประเมินเป็นแบบ “ON/OFF” KPI บางเรื่องเมื่อค่าเป้าหมายสูงสุดแล้ว แทนที่จะประเมินเกรดของผลงานเป็น 5-4-3-2-1 หรือ A-B-C-D-E และเรื่องนั้นยังเป็นเรื่องที่ต้องมีการประเมินเพื่อให้คนรักษามาตรฐานให้ อยู่เท่าเดิม และการรักษาระดับผลงานให้อยู่เท่าเดิมนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ให้กำหนดค่าเป้าหมายเท่าเดิม เช่น 100% หรือ 0 แต่เปลี่ยนรูปแบบการให้เกรดเป็น “5” กับ “1” คือตกกับได้ ไม่มีเกือบตกหรือเกือบได้ • ควบรวม KPI เข้าด้วยกัน ใน บางกรณีเมื่อ KPI บางข้อถึงทางตันคือเพิ่มค่าตัวเลขเป้าหมายไม่ได้อีกแล้ว ให้ลองพิจารณาดูว่าจะหา KPI ข้ออื่นมาผนวกรวมกันได้หรือไม่ เช่น ถ้า KPI เรื่องการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าได้ 100% อยู่แล้ว อาจจะนำเอา KPI เรื่องของปริมาณสินค้าขาด/เกิน หรือเรื่องค่าใช้จ่ายในการขนส่งมาเป็นเงื่อนไขเพื่อให้ KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้ายังคงมีเป้าหมายเพิ่มขึ้นได้ เช่น ถ้าส่งมอบสินค้าตรงเวลา 100% อาจจะได้แค่เกรด 3 แต่ถ้าไม่มีของขาด/เกินด้วยจะได้เกรด 4 และถ้าลดค่าใช้จ่ายการขนส่งลงได้อีก 5% จะได้เกรด 5 รูปแบบนี้คือการนำเอา KPI ที่ถึงทางตันมาเป็นค่าเป้าหมาย และนำเอา KPI ที่ยังไปต่อได้มาเป็นเงื่อนไขเพิ่มเติมเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ KPI ที่ไปต่อไม่ได้ • วัดกระบวนการแทนผลลัพธ์สุดท้ายKPI ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการวัดผลขั้นสุดท้าย (Final Result) เช่น เปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้าตรงเวลา ถ้าผลงานจริงได้ตามเป้าหมายอยู่แล้ว เพิ่มมากกว่า 100% ไม่ได้ ให้ถอยกลับมาวัดที่กระบวนการทำงาน (Working Process) ก่อนถึงผลงานสุดท้าย เช่น กว่าจะส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลา ยังมีปัญหาการทำงานซ้ำซ้อน หรือยังมีปัญหาเรื่องของแตกเสียหายระหว่างการเตรียมสินค้าขึ้นรถ หรือยังมีปัญหาส่งสินค้าทางเครื่องบินอยู่เพราะงานเสร็จไม่ทัน (การส่งมอบปกติต้องส่งทางเรือ) ฯลฯ ดังนั้น KPI จะเปลี่ยนจากการวัด เปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้า 100% เป็น จำนวนครั้งที่ส่งทางเครื่องบิน หรือจำนวนปัญหาการทำงานซ้ำที่ลดลง หรือมูลค่าสินค้าเสียหายระหว่างการเตรียมการขนส่ง ถ้ากลัวว่าเลิกวัดผลลัพธ์ สุดท้ายแล้ว อาจจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายตก ก็ให้ใช้ผลลัพธ์สุดท้าย(การส่งมอบสินค้าตรงเวลา 100%) เป็นค่าเป้าหมายซึ่งจะได้เต็มที่คือเกรด 3 เต็ม 5 ให้นำเอาการวัดกระบวนการ (จำนวนครั้งที่ส่งทางเครื่องบิน) มาเป็นตัวทำให้เกรดของผลงานข้อนี้วิ่งไปถึงเกรด 4 และเกรด 5 ได้ • วัดความสำเร็จของแผนงานเชิงป้องกันเพื่อประกันความสำเร็จให้คงอยู่ต่อไป กรณีที่เป้าหมายของ KPI ข้อนั้นไปต่อไม่ได้ แต่โอกาสที่ KPI ข้อนั้นจะต่ำกว่าที่เป็นอยู่ก็ยังมีอยู่เช่นกัน เช่น ถึงแม้ว่าที่ผ่านมาจำนวนอุบัติเหตุจะเป็นศูนย์มาหลายปีแล้ว แต่ก็ยังมีโอกาสเกิดอุบัติเหตุขึ้นได้ตลอดเวลา ให้ถือว่า KPI ข้อนี้จำเป็นต้องมีมาตรการเชิงรุกเพิ่มเติม เช่น ทำกิจกรรม KYT, กิจกรรม Safety Talk, กิจกรรมข้อเสนอแนะด้านความปลอดภัย ฯลฯ ให้ใช้ KPI ข้อนี้เหมือนเดิม (จำนวนอุบัติเหตุต้องเป็นศูนย์) ถ้าทำได้เพียงอุบัติเหตุเป็นศูนย์จะได้เพียงเกรด 3 เต็ม 5 ถ้าต้องการให้ได้เกรด 4 หรือ 5 ต้องกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติม เช่น เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนส่งเสริมความปลอดภัย • เปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อปลดล็อค KPI งานประจำ KPI บางข้อไม่สามารถไปต่อได้และใช้วิธีอื่นมาสร้างมูลค่าเพิ่มให้ไม่ได้แล้ว เช่น เปอร์เซ็นต์ต้นทุนแรงงาน นอกจากจะลดไม่ได้แล้ว ต้นทุนยังคงเพิ่มขึ้นทุกปีๆเพราะการปรับค่าจ้างประจำปี ถ้าองค์กรยังคงวัดต่อไปอาจะเกิดผลกระทบในเชิงลบ เช่น ขวัญและกำลังใจพนักงาน และยิ่งวัดมากไปคนระดับปฏิบัติการทำอะไรไม่ได้มากไปกว่าการลดค่าใช้จ่ายซึ่ง มีสัดส่วนน้อยมาก จะไปลดคน ลดเงินเดือนก็ทำไม่ได้ ทางออกของ KPI แบบนี้ต้องย้อนขึ้นไปปลดล็อคด้วยการเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารงาน เช่น เปลี่ยนกลยุทธ์การว่าจ้างแบบยืดหยุ่น อาจจะจ้างเป็น Part-time ว่าจ้างผู้บริการภายนอก ว่าจ้างตามชิ้นงาน ใช้เทคโนโลยีแทนคน ฯลฯ สรุป การใช้ KPI เพื่อวัดประสิทธิภาพงานประจำ(Operational KPI) อาจจะใช้ได้ผลระยะหนึ่ง แต่ถ้าใช้มากเกินไปอาจจะเริ่มไม่มีประโยชน์เพราะไม่สามารถเพิ่มเป้าหมายได้ อีก อาจจะทำให้เกิดผลกระทบในด้านอื่น หรือเข้าข่ายว่า “สิ่งที่จะได้เพิ่ม ไม่คุ้มกับสิ่งที่ลงทุนไปหรือต้องสูญเสียไป” ดังนั้น องค์กรควรจะหาป้องออกให้กับ KPI บางข้อที่วันหนึ่งต้องเดินไปถึงทางตันเอาไว้แต่เนิ่นๆ เพราะเมื่อ KPI เดินไปถึงวันนั้นอาจจะสายเกินไปที่จะป้องกันแก้ไข หวังเป็นอย่างยิ่งว่าแนวทางที่นำเสนอมานี้ คงจะพอช่วยปลดล็อคปัญหา KPI ในองค์กรต่างๆได้บ้างนะครับ บทความโดย : คุณณรงค์วิทย์ แสนทอง ประกาศบทความโดย : www.prosofthrmi.com |
