 สำหรับทั้งระดับจัดการ และผู้ทำงาน Key Performance Indicator (KPI) นั้นหมายถึง ตัววัดผลประสิทธิภาพในการทำงาน แต่สำหรับ คนทำงานแบบไทยๆ นั้น สิ่งนี้หนักไปทางจะเป็นไม้เบื่อไม้เมากับเรามากกว่าจะเป็นเครื่องมือเพื่อผล ประโยชน์ของเราเอง ทั้งที่จริงๆ KPI ถูกออกแบบมาเพื่อช่วยให้เรารายงานผลงาน (ที่อย่างไรก็ต้องมีอยู่แล้วในหนึ่งช่วงเวลา) ให้คนอื่นได้รับรู้ด้วยซ้ำ เป็นเรื่องน่าเสียดายที่เรากลับไม่ได้ประโยชน์จากสิ่งนี้เลย แท้จริงหากเราเข้าใจหลักการในการตั้ง KPI ที่เหมาะสมให้กับตัวเราเองได้นั้นจะเป็นประโยชน์ต่อหน้าที่การงานมาก เพราะสามารถวัดผลได้ชัดเจนว่าเรามีค่าสำหรับองค์กรขนาดไหน และในขณะเดียวกัน สำหรับหัวหน้างานหรือเจ้าของกิจการ การบอกกับลูกทีมได้ว่าเราคาดหวังผลงานหรือ KPI ใดจากการทำงาน และวัดเป็นรูปธรรมได้อย่างไรนั้น นอกจากจะทำให้ผู้ร่วมงานสามารถตั้งใจสร้างผลงานได้อย่างเต็มที่ด้วยความสบาย ใจแล้ว KPI ที่จัดแจงมาเป็นอย่างดียังช่วยให้เราสามารถนำมาประเมินผลกิจการโดยรวมของเรา ได้ด้วย การตั้ง KPI ให้กับตัวเองไม่ใช่เรื่องยาก ขอแค่เราเข้าใจหลักการให้ถูกต้องว่า KPI นั้น แม้จะมีได้หลายหัวข้อ แต่ทั้งหมดล้วนเกิดขึ้นเพื่อให้เราไม่ลืมรวบรวมข้อมูลชุดหนึ่งที่สำคัญต่อ การพัฒนาหรือปรับปรุงส่วนงานของเราเข้าไว้ด้วยกันอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ เริ่มงาน และข้อมูลเหล่านั้นต้องสามารถนำมาใช้ตอบคำถามด้านคุณภาพที่เราสงสัย ประเมิน และหาวิธีปรับค่าต่างๆ เหล่านั้นให้ดีขึ้นได้ หลักการในการเฟ้นหาค่า KPI ที่เหมาะสมอย่างคร่าวๆ จึงมีดังนี้ ต้องตั้งค่า KPI ให้เป็นรูปธรรมเสมอ " ฝ่ายผลิตทำงานได้มากขึ้น" กับ "ฝ่ายผลิตได้จำนวนชิ้นงานมากขึ้นต่อหนึ่งเดือน" หลักการข้อแรกของการตั้ง KPI ที่ดีจึงหนีไม่พ้นการยึดอยู่บนค่าที่ "เป็นรูปธรรม" ให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ แต่แน่นอนว่าไม่ใช่การคัดสรรเฉพาะค่าที่เป็นรูปธรรมมาเพียงอย่างเดียวจะเป็น ค่าที่เหมาะสมเสมอไป หลักการข้อนี้เห็นได้ชัดในงานขายและงานบริการที่ตัววัดเป็นรูปธรรมชัดเจน เช่น KPI ของการขายอาจเป็น "ปริมาณสินค้าที่ขายได้ต่อเดือน (หรือช่วงเวลาหนึ่ง)" หรือ "เปอร์เซ็นต์ยอดขายที่เพิ่มขึ้นต่อไตรมาส" เป็นต้น เพราะจำนวนยอดขายนั้นย่อมเกิดจากการทำงานหนักของฝ่ายขายชัดเจน อย่างไรก็ตาม KPI บางตัวอาจไม่สามารถพิจารณาเพียงจำนวนที่เป็นรูปธรรมแต่เพียงอย่างเดียวได้ อาจต้องมีการพิจารณาข้อมูลด้านคุณภาพประกอบด้วย เช่น หาก KPI ของฝ่ายบริการหลังการขายตั้งไว้เป็น "จำนวนเคสที่ให้บริการต่อหนึ่งวัน" หากมองอย่างผิวเผินอาจเห็นว่าการให้บริการเคสมากขึ้นในหนึ่งวันเหมือน เป็นผลงานของฝ่าย แต่ในความเป็นจริงการมีจำนวนปัญหามากขึ้นในผลิตภัณฑ์นั้นอาจสะท้อนปัญหา อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องและควรใช้เป็นตัววัดคุณภาพการทำงานมากกว่า เช่น เคสที่มากขึ้นเป็นเพราะลูกค้าใช้สินค้าไม่เป็นจึงเข้าใจว่าสินค้าผิดปรกติ (ทั้งๆ ที่สินค้าทำงานได้ตามปรกติ) ค่า KPI จึงอาจต้องปรับเปลี่ยนเป็น KPI ของฝ่ายขายในมุมคุณภาพหรือความครบถ้วนในการขายสินค้าให้ลูกค้าแทน หรือหากสงสัยว่าอาจเป็นที่คุณภาพในการบริการของฝ่ายบริการหลังการขายเองที่ บริการลูกค้าไม่สมบูรณ์ จนเกิดเป็นปัญหาซ้ำเดิมกลับมาใหม่ การตั้ง KPI เพื่อดูปริมาณปัญหาเดิมของลูกค้าที่ย้อนกลับมาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง น่าจะทำให้เราเห็นปัญหาและรับทราบคุณภาพการบริการของฝ่ายบริการหลังการขาย ได้ดีมากกว่า ตั้งค่า KPI ก่อนเริ่มงาน อย่าปล่อยให้ถึงสิ้นปีแล้วค่อยคิดว่า KPI ใดบ้างที่เราควรนำเสนอหัวหน้างาน หรือแม้แต่เพื่อวัดผลงานของตัวเอง หากเรารู้ว่า KPI สำคัญสำหรับคนทำงานแค่ไหน เราจะเข้าใจเลยว่าการตั้ง KPI นั้นเป็นเรื่องที่ควรเกิดขึ้นตั้งแต่วันแรกของการทำงาน วันแรกของโปรเจคท์ หรือแม้แต่วันแรกของปีใหม่ที่ Mission (พันธกิจ) ขององค์กรเปลี่ยนแนวทาง เพราะนอกจากจะเป็นเข็มทิศเล็กๆ ที่ช่วยให้เราไปได้เรื่อยๆ โดยไม่หลงทางไปแล้ว KPI ยังมีส่วนช่วยให้เราไม่ลืมเก็บหรือลืมทำอะไรก็ตามที่จะสามารถนำมาผนวกเข้า เป็นผลงานมาไว้ในมือของเราระหว่างทางไว้ด้วย ตั้ง KPI ร่วมกันระหว่างเจ้านาย และลูกน้อง ไม่ควรตั้ง KPI โดยเชื่อเองว่าสิ่งที่เราอยากรู้เป็นสิ่งที่หัวหน้าอยากรู้หรือนำไปใช้ได้ เสมอไป ทางที่ดีที่สุดคือถามหัวหน้าของเรา เพราะบางครั้งหัวหน้าอาจใส่ใจกับบางรายละเอียดที่มีความสำคัญกับภาพใหญ่ของ งานที่ทีมกำลังทำอยู่ และอาจต้องการวัดบางอย่างเป็นพิเศษที่เราอาจคิดว่าเป็นข้อมูลที่ไม่สำคัญ  สำหรับเจ้านายและหัวหน้างาน การให้เวลากับลูกทีมเพื่อกำหนดค่า KPI ที่จำเป็นและมีการปรับแต่งค่าเหล่านี้กันจนกว่าจะลงตัวนั้นมีส่วนทำให้ลูก ทีมและเพื่อนร่วมงานสบายใจในการทำผลงานให้ได้ตามเป้าอย่างที่เราต้องการ สะดวกกว่าการค่อยๆ เล่าหรือชี้แจงเป้าหมายทีละขั้นตอนแต่เพียงอย่างเดียว เพราะวิธีการหนึ่งที่เป็นไปได้สำหรับลูกทีม คือทุกครั้งที่ได้รับมอบหมายงานใหม่ เขาสามารถเริ่มสร้างแนวทางการปฏิบัติงานให้ "ได้ผลดี" ได้ ด้วยการลองเปรียบเทียบดูกับ KPI ที่เขาแต่ละคนต้องสร้างให้กับองค์กรหรือทีม ตั้ง KPI โดยมองเป้าหมายขององค์กร Vision (วิสัยทัศน์) และ Missions (พันธกิจ) ขององค์กรนั้นคือสิ่งที่ต้องไปให้ถึง และเรื่องนี้ไม่ใช่แค่เป้าหมายของระดับผู้บริหารเท่านั้น การที่พนักงานระดับจัดการและปฏิบัติการถือ Mission ขององค์กรเป็นเสมือนเป้าหมายที่ต้องไปให้ถึงได้ด้วยนั้น เรียกได้ว่าแทบจะเป็นอุดมคติของการมีทีมงานที่ดีเลยทีเดียว การแตกย่อย Missions ออกเป็น Executions (เป้าหมายระยะสั้นที่ต้องทำให้สำเร็จ) ต่างๆ นั้นเป็นหน้าที่ของแต่ละฝ่ายที่จะต้องออกแบบงานให้สอดประสานกันเพื่อให้ Missions ขององค์กรสำเร็จ และในขณะที่ลงมือทำสิ่งหนึ่งที่ต้องเกิดขึ้นคู่กันเสมอคือ Evaluation หรือการติดตามเก็บผลงานเพื่อประเมินว่าแต่ละ Execution ที่ทำลงไปนั้นเกิดดอกออกผลเป็นอย่างไร และผลต่างๆ ที่เก็บได้ในขั้นตอน Evaluation นี่เอง ที่เมื่อนำมาเทียบกับ KPI ของทีม เราจะเห็นคุณค่าของงานที่เราทำในหลากหลายรูปแบบกันไป เช่น จากการประเมินเราอาจพบว่า • งานบางตัวให้ผลกลับเข้ามาใน KPI ของแผนกไม่คุ้มต่อแรงกำลังของทีมที่ต้องทุ่มลงไป • มีงานบางส่วนที่เราไม่ควรลืมทำใน Execution นั้นๆ เพื่อให้ผลดีย้อนกลับเข้ามาใน KPI ของทีมด้วย • ในงานระยะสั้นบางตัวเราอาจทดสอบผลกระทบ (ทั้งดีและร้าย) ที่อาจเกิดกับ KPI ของเราได้ • ฯลฯ แม้ดูเหมือน Execution และ Evaluation จะเป็นส่วนประกอบที่เกี่ยวข้องกับการทำ Missions ขององค์กรให้สมบูรณ์มากกว่า แต่เราไม่ควรลืมว่าแท้จริงแล้วทั้งหมดคือเรื่องเดียวกัน ไม่ว่าเราจะทำงานอะไรก็ตามสุดท้ายแล้วผลลัพธ์ของการทำงานของเราควรส่งผล สะท้อนสู่ภาพหลักขององค์กรโดยตรงอย่างไม่มีข้อแม้ เพราะเหตุนี้เราจึงจำเป็นจะต้องมองย้อนกลับมายัง KPI ทั้งส่วนบุคคลและของฝ่ายของเราเสมอว่าสิ่งที่เราทำนั้นคู่ขนานหรือส่งเสริม ให้ Missions ของบริษัทบรรลุไปสู่เป้าหมาย หรือเรากำลังทำผลงานชั้นยอดของแผนกโดยไม่ได้สนใจกับเป้าหมายรวมของบริษัทเลย ซึ่งหากเป็นเช่นนั้นคงเป็นเรื่องที่น่าเสียดายและคงไม่มีใครอยากทำ และอุปกรณ์สำคัญที่จะทำให้เรารู้ตัวได้อย่างรวดเร็วที่สุด นั่นก็คือ การกลับไปมองดูหลักเกณฑ์ KPI ที่เราได้ตั้งไว้ ว่าสอดคล้องและถูกต้องหรือไม่นั่นเอง บทความโดย : คุณ พัทยา อุประ ประกาศบทความโดย : www.prosofthrmi.com |
